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B2B產品,你是什么“垃圾”?

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放大字體  縮小字體    發布日期:2019-07-13  瀏覽次數:192
核心提示:提起互聯網產品,馬化騰、張小龍,李彥宏、張一鳴這些如雷貫耳的互聯網大咖,都曾以產品創業出身。

B2B產品,你是什么“垃圾”?
編者按:本文來自微信公眾號“思維濃湯”,作者張帆,36氪經授權發布。

關鍵詞:B2B產品 產品經理

技術驅動VS業務驅動

提起互聯網產品,馬化騰、張小龍,李彥宏、張一鳴這些如雷貫耳的互聯網大咖,都曾以產品創業出身。

所以提起互聯網創業,尤其是TMT創業,沒有一個好的產品經理,似乎就沒法干了。

然而,產品驅動這個邏輯到了產業互聯網創業領域,無論SaaS類企業服務,還是供應鏈類B2B,大概率都行不通。

不是產品不重要,而是業務更重要!

這回到了企業服務的核心,降本增效,場景重構,流程再造

指望做出一個產品,依托產品來改變產業流程和場景,實現效率的提高,不是不行,而是大概率不適合一個早期創業公司來做。

大量產業互聯網創業公司,尤其是傳統老板轉型的B2B公司,由于盲目的技術崇拜,很多都會遇到技術坑,花了大量的錢,然后做了一堆不好用的產品……

對于早期創業公司,我的觀點是,“企業服務需要業務驅動”

即使是SaaS類項目,如果沒有帶來核心的業務驅動力,勢必導致研發成本高,推廣難度高,管理需求弱,盈利模式弱。

更何況希望重構供應鏈的模式,如果不能重構業務模式,那么只能在每個環節提高效率,較低成本,如此從細節上獲得整體效率的提高。

無論是內部的效率管理軟件,還是外部的客戶應用軟件,產品得貼著業務需求來實現的。

什么才是真正的用戶需求呢?

產品滿足誰的訴求?

用戶的需求需要挖掘,這需要極高悟性和不斷試錯,懂業務場景,懂技術應用,懂用戶訴求的產品經理太難找。

由于實在找不到,或者根本懶得去找,大多數B2B公司的互聯網產品,是因老板的需求而發生的。

不幸的是,懂業務的老板,往往并不懂技術,又不愿意承認,而老板們通常有如下這幾種想法:(以下觀點來自某資深B2B產品總監)

1、模(chao)仿(xi)是最快的捷徑,我就要和XXX產品這樣的功能,你給我搞一個,要多久,要多少錢;(實際上,基本上沒法和這個一樣,就算和這個一樣,技術的角度和老板看的角度完全不一樣,也需要產品經理去抄去梳理需求信息、業務流程等)

2、這有什么難的,不就這樣、這樣、還有這樣。(所有的產品表象確實不難,但實現成哪樣,還是溝通的問題,而在產品需求溝通上,通常有大問題);

3、某個功能點的流程、功能、交互、視覺的設計,例如首頁是紅的、詳情頁黑的等等,包括整個產品的關系和與整個產品線的關系和未來產品的規劃之間,老板們通常也沒概念的,沒有定位;(互聯網創業面臨的就是不斷試錯的過程,產品經理們,也需要接受方向的調整。當然,最好不要大調整,小調整是常有的事)

4、“大不了,我找外包公司”,因為業務都不成熟,產品基本上做出來的不是你要的,你要改,加錢;(做原型試錯的時候,找外包是很好的方法,前提是你必須有一個比較懂的產品經理去對接需求,跟蹤進度,外包公司就巴不得你沒測試沒產品,這個主動權就在他了

5、一個公司長期運營的產品,找外包根本沒辦法滿足迭代的需求,但是事實上基本上有哪個產品能夠在1期就把需求完全捋清楚再也不迭代的?(再牛逼的產品大神都不可能)

6、怎么才能讓老板心里舒服一點:加班啊啊啊

(很多老板不管效率和進度,認為加班是唯一體現生產力的表現)

早期產品究竟該咋干?

有一種現象,老板睡了一晚上,突然有個靈感,覺得這太牛了,市面上的人怎么都沒想到,快干!于是老板親自指揮,一邊說開發一邊做。

很多老板可能根本不知道如何組建技術團隊,連個技術管理者都沒,隨意的找一些半吊子開發,要么就找外包。

既不懂如何管理開發項目,閑的時候閑,忙的時候日夜加班。最后也沒有測試,都是公司全員測,測試場景沒有,沒有經過種子測試期,市場運營就開始大范圍推廣,行業客戶涌進來一下子就半死在那。

后面修復再讓這些人來就是求爺爺拜奶奶一樣,運營花了超出幾倍的成本做留存,也無動于衷,最后結論是:這個產品失敗。

產品實現幾點建議:

1、靈感的訴求與競品分析:保持對同類型產品,或者同領域競品的產品的持續關注度。(對大多數情況,市面上已經有可以借chao鑒xi的產品或者部分模塊,不要想著發明原創的產品模型,很大可能是對產品的研究還太少。)

2、產品設計:5個模塊左右在設計階段盡量在2個月以上(再窮也要有至少1個產品經理,把時間拉長,UI可以讓產品經理招外包);

3、產品開發階段:學習并制定好開發項目管理,階段性的檢查代碼的健壯性,文檔是必備的!(剛開始組件的技術團隊三教九流的,流動性很大,沒有文檔后面來的人很難接上不亞于重0開發);

4、產品測試階段:一定要有專業的人,從產品功能到產品性能的測試,這里的產品功能一般是根據設計的產品文檔和流程對照測試(很多企業有可能在產品設計階段是老板用嘴對接的需求,基本上沒有任何沉淀,測試來了兩眼一抹黑不知道根據什么測)

5、產品上線階段:最好這樣的流程,技術部門內部測——公司全員測——行業核心粉絲測——行業用戶2%的種子用戶測——投放市場推廣(千萬別著急,不然運營成本翻N倍)

6、很多項目其實有很多成熟的替代品,能夠幫助企業走出MVP階段,只要有就別動手開發,一定得去挖掘,一般行業內有3-5年的運營、產品,基本上對市面這些很有數。能花小錢買的都別開發,能夠花錢讓原有團隊改成你的需求也別自己開發,就算很簡單的需求,也沒看上去那么簡單。

通過業務來帶動公司的增長,通過產品再次提升效率,這是2B領域產品不斷進化試錯的過程。

好產品經理為何難找?

好的2B產品經理,需要非常強悟性,更需要有充分實踐的機會。

“產品經理是無法脫離實踐環境,去通過讀書或者參加培訓班提升的。當你在一個沒什么用戶和業務發展較慢的環境中,想要成長就真的很難。”

“可以算筆賬。每年想做產品經理的畢業生有多少?可能有幾萬甚至十幾萬。而適合產品經理成長的好環境有多少?

每年 BAT、美團頭條滴滴這些大廠不會招太多,把TOP100的互聯網公司所有產品崗位加起來,有1000就不錯了。沒進到這1000個崗位里的產品經理,大概率成長都非常慢,而且許多人得三五年后才意識的到。”

“再看有工作經驗的產品經理求職市場,甚至更加緊縮。產品經理的需求情況就是一個金字塔分布,越往上越難,但產品經理的數量卻是矩形分布的,甚至是倒金字塔的,工作年限比較長的人更多。

所以一旦在起跑線落下,想追上也就更難了。阿里已經不招30歲以下還不到P7的人了;頭條的不少新業務線也只看90后。”

阿里、頭條招90后,是因為需要組織不斷換血更新。

而2B領域還需要很多老產品師傅來沉淀、探索,適應不斷變化的產業環境,實現2B新的模式創新價值。

這個過程中,不僅需要聽話的產品經理,需要“倔”產品經理。

產品經理為何需要“倔”

低階的產品是通過基礎技能滿足用戶短期需求。

高階產品得有自己的獨立意志來決定產品的走向。

啥都要聽,啥都要做,最后滿足不了所有人,四不像。能夠堅持自己的產品的前提條件是能夠站的高看得遠,還落地!

這種高階產品,一般有了自己成熟的知識面與體系,所以表現出來就是 “倔”。

很多產品都有轉運營的經驗,也有很多運營嘗試轉產品。

好的運營需要去體驗從產品的角度思考整個業務和用戶心理,運營,品牌,銷售,BD,市場等等,需要體驗產品來完善營銷這一環節。

雖然在業務驅動下,運營通常是直接需求方,但如果不嘗試做一下產品,怎么知道產品,技術,運營,市場之間的溝通和平衡的問題呢?

舉例來說,羅永浩是一個超強的“倔”營銷,但不是一個合格的“倔”產品。錘子手機好比是一款車里面的音響和煙灰缸做到了極致,結果車本身的性能跟不上主流,其他的都白搭了。

可能說“倔”不太恰當,但是一個高階產品必須有自己下半身在用戶深處,上半身在外部看全局和未來的能力,因為他看到全局與未來,所以必須堅持自己的而且能夠回答的了當下的問題!

產品經理,除了僅是一個稱謂,更是一個工作職責;除了干好一份工作,更應該是干好一份事業。

2B產品,你是什么“垃圾”?

參考文章:公眾號“劉言飛語”產品經理再就業

 
 
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